我們能不能

(相關(guān)資料圖)

把日常生活當(dāng)中遇到的各種挑戰(zhàn)

遇到的各種理不清楚的問題

抽取出初始狀態(tài)、目標(biāo)狀態(tài)

限制因素和實現(xiàn)路徑

決定了我們能不能高效

有針對性、有效率地解決好這個問題

12月24日

在河南大學(xué)承訓(xùn)的

河南省“萬名中小學(xué)校長培訓(xùn)計劃”

第一期名家講座上

北京第一實驗學(xué)校校長李希貴

線上做了

《關(guān)于校園問題解決》的報告

我們一起來看

報告的精彩內(nèi)容

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李希貴，北京第一實驗學(xué)校校長，中國教育學(xué)會副會長，教育部基礎(chǔ)教育教學(xué)指導(dǎo)委員會副主任委員，中國教育三十人論壇成員。歷任山東省高密市第四中學(xué)校長、高密市第一中學(xué)校長、高密市教育委員會主任、濰坊市教育局局長，教育部基礎(chǔ)教育質(zhì)量監(jiān)測中心負(fù)責(zé)人，北京市十一學(xué)校校長。

解決復(fù)雜問題的能力，是我們當(dāng)前社會發(fā)展必備的重要能力。我一直在學(xué)校里工作，事實上也遇到了很多挑戰(zhàn)，更多的是從教訓(xùn)方面總結(jié)的一些具體做法。

在領(lǐng)導(dǎo)力的模型之中，我們一般把它分成三個層次：

第一個層次叫做基層領(lǐng)導(dǎo)，面對的是員工，對他的領(lǐng)導(dǎo)力要求一般是幫助他人解決具體問題。

第二個層次是中層領(lǐng)導(dǎo)，他上面有高級領(lǐng)導(dǎo)，下面也不直接面對員工，面對的是基層管理者，對他的領(lǐng)導(dǎo)力要求是輔導(dǎo)他人解決問題，就已經(jīng)不再是花費大量的精力和時間去自己解決問題了。

第三個分層是高層領(lǐng)導(dǎo)，對他的領(lǐng)導(dǎo)力要求最重要的是構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系來推動組織變革，從而系統(tǒng)性地解決問題。

如果我們從不同層次的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有的關(guān)鍵能力來看，會發(fā)現(xiàn)一個重要的規(guī)律，即領(lǐng)導(dǎo)就是解決問題，因在不同的位置上，解決問題的方式發(fā)生了變化。

由此，我們知道了為什么現(xiàn)在學(xué)校要培養(yǎng)學(xué)生解決問題的能力，而不僅僅是學(xué)好學(xué)科知識，當(dāng)他們走到社會上的時候，面對的是一個個挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)是需要綜合各種資源去解決的。

要解決問題，我們需要弄清楚“不良結(jié)構(gòu)”與“結(jié)構(gòu)良好”的問題。解決問題的過程，其實就是把不良結(jié)構(gòu)的問題轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)良好問題的過程。

我們在上中小學(xué)的時候，教材當(dāng)中例題的已知條件很明確，求證也很明確，于是我們從已知條件進(jìn)行推論就可以得出一個明確的解決問題的結(jié)論，當(dāng)把所有已知條件都用完的時候，這個問題恰好就解決了，這樣的問題叫結(jié)構(gòu)良好的問題。

但是，我們走到社會中的時候，面對的是繁紛復(fù)雜的社會形態(tài)，是一個不確定的問題情境，但我們還是要解決問題，所以如何把這樣一個結(jié)構(gòu)不良的形態(tài)轉(zhuǎn)化為有利于我們解決問題的結(jié)構(gòu)良好的問題，這就是一個重要的能力。

問題解決的結(jié)構(gòu)要素有四個：初始狀態(tài)、目標(biāo)狀態(tài)、限制因素和實現(xiàn)路徑。

我們要找到初始狀態(tài)真正的形態(tài)

初始狀態(tài)一般來說是不滿意的一種狀態(tài)，或者說是一種挑戰(zhàn)。目標(biāo)狀態(tài)即希望達(dá)到的目標(biāo)在哪里，這個狀態(tài)能不能理出來。我們朝著目標(biāo)狀態(tài)努力的時候，往往會碰壁。要找到從初始狀態(tài)到目標(biāo)狀態(tài)的限制因素，才能找到從初始狀態(tài)到目標(biāo)狀態(tài)的實現(xiàn)路徑。

我們能不能把日常生活當(dāng)中遇到的各種挑戰(zhàn)，遇到的各種理不清楚的一團(tuán)亂麻的問題，抽取出初始狀態(tài)、目標(biāo)狀態(tài)、限制因素和實現(xiàn)路徑，決定了我們能不能高效、有針對性、有效率地解決好這個問題。

初始狀態(tài)往往都是一堆問題、一堆挑戰(zhàn)，但是這些問題大都是“現(xiàn)象”，并不是真正的“問題”。這是因為我們往往還沒來得及去發(fā)現(xiàn)問題背后的問題，就急于去解決這些現(xiàn)象層面的問題了，在解決這個現(xiàn)象的時候別的地方又冒出更多的現(xiàn)象。

1995年，我在山東省高密市第一中學(xué)做校長。我到學(xué)校遇到的第一個問題是好多學(xué)生下午第一節(jié)課遲到。學(xué)校政教主任是一位老教師，是一位物理老師，比我大了近20歲。他告訴我說，過去的校長抓紀(jì)律抓得非常嚴(yán)格，一上課就在教學(xué)樓前面抓遲到的學(xué)生。

我說，我過去也不這樣抓遲到，你們能不能分析一下學(xué)生遲到的原因。政教主任說沒有什么原因，就是他們自由散漫。我說，請統(tǒng)計一下是哪些學(xué)生遲到，是家遠(yuǎn)還是交通工具不方便呢？

結(jié)果一統(tǒng)計匯總，發(fā)現(xiàn)沒有校外的學(xué)生，沒有走讀的，下午第一節(jié)課遲到的學(xué)生全是住校的學(xué)生，而學(xué)生公寓距離教室只有100米。后來深入了解才清楚，從用午餐到上課中間是兩個半小時，兩個半小時的午休帶來的后果是什么？

學(xué)生很容易進(jìn)入深睡期，相當(dāng)于晚上兩三點鐘的樣子，剛剛進(jìn)入深睡期就把他叫醒上課，他們必須用涼水洗臉，否則不清醒。但每一層樓上只有一個洗手間，洗手間的水龍頭大都壞了且長期沒人維修，只剩下一兩個還能用，整個樓層的學(xué)生圍繞這一兩個水龍頭洗臉，所以排到后面的學(xué)生必然遲到。

后來，我安排總務(wù)處把水龍頭修好了，就沒人遲到了。當(dāng)然，午休時間也進(jìn)行了更改，不超過一個半小時。

到高密一中不久又遇到了第二個現(xiàn)象。我看到好多學(xué)生把大半個饅頭給扔掉了。政教主任又找到我說課間操時間必須跟全校學(xué)生訓(xùn)話。我說，訓(xùn)什么話？他說，讓學(xué)生節(jié)約糧食，要跟學(xué)生講這樣扔饅頭太浪費了。我說，從浪費不浪費這個角度，一般情況下誰愿意把饅頭丟掉呢，都是自己用飯票買的，我們應(yīng)該查一查到底為什么會這樣。

后來，經(jīng)過深入了解才發(fā)現(xiàn)，食堂里只做4兩大的饅頭，男生吃一個不夠吃，兩個吃不了，就剩下一半。開始想放到第二天再吃，結(jié)果第二天也吃不了，后來兩天就干了只好扔掉了。于是，我們就跟食堂商量開始做2兩的饅頭、1兩的花卷，從此以后基本上就沒人丟饅頭了。

如果我們不斷跟學(xué)生講要嚴(yán)守紀(jì)律，跟學(xué)生講要厲行節(jié)約，有可能會解決一部分問題，但也有可能是把問題轉(zhuǎn)移到另一種問題上去。

這就引發(fā)我們思考一個問題，當(dāng)我們遇到一系列挑戰(zhàn)、一系列問題的時候，它是真正的問題本身嗎？大部分時候我們會發(fā)現(xiàn)，好多同志把應(yīng)有狀態(tài)到現(xiàn)有狀態(tài)的差距看作是問題，但事實上這不是問題，這是問題的外衣，我們叫它現(xiàn)象。真正的問題在哪里？真正的問題是影響或者說導(dǎo)致這個差距的影響因素。如果我們找不到這個影響因素，也就無法從根本上解決這個現(xiàn)象。

例如，學(xué)校有一段時間為了提高教師食堂的用餐質(zhì)量，又不希望讓老師付更多的餐費，所以采取了暗補的方式。一位老師來用餐，學(xué)校就從經(jīng)費里補貼給食堂10塊或者15塊錢，這樣老師可以用較少的錢吃到相對好一點的飯菜。這是好心，但后來發(fā)現(xiàn)教師餐廳人滿為患，好多老師家在外面，距離好幾公里，但是全家老老少少包括看孩子的保姆都到學(xué)校食堂來用餐，造成用餐環(huán)境在一段時間里非常惡劣。

好多人說，不行，你看老師境界太低了，補貼這么點錢怎么就都來吃飯了呢？我們應(yīng)該反思，是我們的制度違反了人性的末位，制定這樣的制度本身就讓大家造成了一種錯覺，有錢不賺白不賺，把人性本好的一面破壞了。后來，我們把這種暗補改成了明貼，直接打到老師卡上，吃不吃都是你的，結(jié)果第二天就沒人來了。

如果跟老師講道德、講風(fēng)格，要求大家不要這樣，可能會有些許改觀，但不能從根本上解決問題。因為造成“老師”用餐人數(shù)翻倍增加這種現(xiàn)象不是原因，不是影響因素，也不是問題本身。

其實解決問題是有一個規(guī)律的，這就是解決問題的途徑通常在于你如何解決別人的問題。當(dāng)把對方的問題解決的時候，你的問題也就解決了。

我曾經(jīng)征集一些校長朋友在管理當(dāng)中遇到的問題。有一位校長的挑戰(zhàn)——教師私自換課問題。他說看似沒有影響正常的教學(xué)秩序，也沒有增減課時，對學(xué)校管理影響不大。但如果任其發(fā)展，不加以積極干預(yù)，就會造成管理上的泛濫。

老師們?yōu)槭裁匆阶該Q課呢？因為他們有好多個人的原因：沒有坐班，把課相對集中些，自由支配的時間就更多些；家里有事，如帶家人去外地條件好些的醫(yī)院治病、帶小孩出去考級。這些都是天大的事情，校長得想辦法幫他們。如果我們能把老師這些事當(dāng)事去解決，我相信前面換課的問題就不存在了。

要區(qū)分因果和關(guān)聯(lián)。科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常出去看世界的孩子，成功的幾率往往要比其他人大很多。一個人除了有知識，還要有見識。見識不是在校園里獲得的。膽識、知識、見識，這些組成了一個人的綜合素質(zhì)。

有一項調(diào)查說，全球冰激凌銷量越大，被鯊魚咬傷的人越多。這兩種現(xiàn)象有必然聯(lián)系嗎？實際上冰激凌銷量大的時間段天氣很熱，在大海里游泳的人數(shù)也會增多，被鯊魚咬傷的可能性就會增大。還有調(diào)查說，隨著女孩兒四字名字的增多，房價開始飆升，這兩者也沒有必然聯(lián)系。

要區(qū)分因果和關(guān)聯(lián)，我們可以從“干預(yù)”層面去思考：當(dāng)通過行動改變事件A時事件B是否會跟著隨之改變。如果我們不銷售那么多冰激凌，是不是鯊魚咬傷人的事件就會減少呢？如果女孩兒不用四字名字，房價會下降嗎？我們還可以從“反事實”層面思考：如果想讓事件B發(fā)生某種變化時，能否通過改變事件A來實現(xiàn)。想讓鯊魚咬人事件減少，就不銷售冰激凌？想讓房價下降，就不給女孩兒取四字名字？顯然這些沒有因果關(guān)系，但或許存在某些關(guān)聯(lián)。

要注意從差異中發(fā)現(xiàn)問題，從一些異常的指標(biāo)去推導(dǎo)出問題。北京市十一學(xué)校（以下簡稱“十一學(xué)校”）在2010年走班上課之后，中午午餐的時間分為三個時段：有11∶30下課吃飯的，有12∶00的，有12∶30的。那一段時間突然之間老師和學(xué)生開始反映飯菜口味不好，后來我們進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為口味不好的都是后邊吃飯的。食堂一次把飯菜全都做好，過了一個半小時口味還能好嗎？

我們解決這個問題的時候就要解決出菜時間，食堂不再全部一次性出菜，而是分3個時間段，這個問題就得到了比較好的解決。

到過十一學(xué)校的朋友都知道，十一學(xué)校有一塊草地上栽了很多樹，所以有些草在樹蔭底下，有些在陽光下，還有些在半陽光半樹蔭下。我到十一學(xué)校近10年時間都沒能維護(hù)好這塊草地，不是這個地方壞了，就是那個地方死了。后來，我們聘請了一個土壤專家，他說是因為草地的見光度不一樣，所以用的肥料和噴的藥是完全不同的，經(jīng)過他的指導(dǎo)我們才把這個問題解決。

我們經(jīng)過這樣區(qū)分和梳理，會發(fā)現(xiàn)很多時候原因經(jīng)常不在結(jié)果的附近。

要注意區(qū)分個別和一般。十一學(xué)校比較早做到了校園里WIFI全覆蓋，隨之而來的是學(xué)生和老師有關(guān)教學(xué)與學(xué)習(xí)的各種創(chuàng)新大批涌現(xiàn)，他們互相分享。這同時也帶來了一些問題，有些老師和家長就反映學(xué)生玩游戲太多，影響學(xué)習(xí)。有些老師和家長希望把WIFI給斷了，甚至不讓帶手機進(jìn)校園。

我們認(rèn)為，首先要弄清楚有多少孩子沉迷于手機和游戲并已經(jīng)影響了他的成長。連續(xù)調(diào)查了4個月發(fā)現(xiàn)，5000余名學(xué)生也只有極少數(shù)孩子玩游戲。我認(rèn)為這種現(xiàn)象是正常的。如果說我們因為個別孩子玩游戲就把WIFI取消，那我們整個國家未來的信息化、未來的智能化由誰撐起來？

還有些學(xué)校為了防止學(xué)生沉湎手機，禁止學(xué)生使用手機，禁止手機進(jìn)校園。如果現(xiàn)在的中學(xué)生玩手機還沒有我們玩得好，他們將來怎么適應(yīng)數(shù)字化社會呢？

要叩問目標(biāo)。現(xiàn)在一些商品過度包裝，就是因為目標(biāo)定位有問題。我們往往把商品當(dāng)作禮品，禮品是要包裝的。

十一學(xué)校的校史館里面到底展示的是什么？過去我們希望讓外面的人來看學(xué)校的時候了解學(xué)校，所以我們叫校史館。但今天我們相當(dāng)于把它變成了博物館，盡管還叫校史館，但它的定位已經(jīng)變成了博物館，因為我們希望在里面存放更多學(xué)生和老師的東西，每一個學(xué)生畢業(yè)都要留下一件東西，一個小制作或是一個小發(fā)明，老師也要把一樣?xùn)|西放在博物館里。這樣帶來的好處是增加聯(lián)系，增加學(xué)校和校友的聯(lián)結(jié)。母校這個概念不是隨便說說的。

要加強母校建設(shè)的話，必須重視聯(lián)系，讓校友夢縈魂牽的學(xué)校才能說是他的母校。所以說，把學(xué)校建成校友的母校這個目標(biāo)一旦確定，所有的行為都會變化。校史館里就不是歷代校長的業(yè)績，而是每一個學(xué)生回來都能找到他的照片和他的一件物品，而且他還會帶著很多朋友來看校史館。

學(xué)生回來就是校園里老師行走的獎杯。如果一位老師教書二三十年長期看不到他教的學(xué)生，他會失落的。所以，十一學(xué)校給學(xué)生發(fā)畢業(yè)證的時候，同時會發(fā)一張校友卡，他可以隨時回來，可以看老師、可以健身、可以到食堂用餐。老師看到他們就高興，職業(yè)感就會增強。

我們要區(qū)分目標(biāo)和理想的關(guān)系

網(wǎng)上有這樣一幅圖片：我怎么樣才能把我腦子里的錢轉(zhuǎn)進(jìn)我的銀行賬戶里？顯然這個是不可能實現(xiàn)的。我們要區(qū)分目標(biāo)和理想的關(guān)系。

我記得我工作的第一站——山東省高密市第四中學(xué)。我30歲就當(dāng)了校長，自己傻乎乎提出一個目標(biāo)：創(chuàng)辦齊魯名校。齊魯就是山東，1億人口的超級大省，名校林立。我沒在名校里干過，也沒出去看過其他名校，就提出創(chuàng)辦齊魯名校，后來過了幾年都不知道齊魯名校是什么樣的、怎么才算齊魯名校，這叫目標(biāo)狀態(tài)不具體、不清晰。

我們要區(qū)分任務(wù)和目標(biāo)，弄清目標(biāo)感和錨定結(jié)果。比如，某大公司在疫情期間為加強與大客戶的關(guān)系，讓銷售人員給每一位客戶送一份價值180元的蔬菜水果。但是由于工作疏忽，一位銷售員給其中一位客戶多送了一份，導(dǎo)致禮品不足。這位銷售人員只好讓已經(jīng)去單位的客戶回到家里，從客戶家里要回了一份禮品，再送到另一位客戶的手里。本來給客戶送禮品是為了改善加強和客戶的關(guān)系，但這樣卻給客戶造成了不少困擾。

我們好多學(xué)校都有所謂的例會制度，其實這也是目標(biāo)不清晰帶來的一個管理舉措。好多老師對例會是非常反感的，不少老師都經(jīng)常抱怨，或者被動應(yīng)付會議、會議上玩手機等。因為，他們不知道為什么要開例會。

所以，當(dāng)我們把目的真正弄清了，會做出大量的創(chuàng)新，來代替那些傳統(tǒng)的模式。想讓目標(biāo)清晰其中有一個重要的方法就是問題剝離。

我們要定義真實的“限制因素”

面對一些挑戰(zhàn)，我們總會選擇回避，越想越害怕、越想越感覺到限制很多邁不開步伐。所以，我們要定義真實的限制因素是什么，哪些限制因素是真實存在的，哪些限制因素雖真實存在但可以解決，還有哪些限制因素其實是我們頭腦當(dāng)中的妄想。

我們在尋找限制因素的時候，有一個工具叫人機環(huán)料法。我們要尋找人員、機械、設(shè)備、環(huán)境、原料和方法機制這樣5個要素來思考我們的限制因素。

錨定最小因子。一個問題如果可以拆開，我們必須拆開；如果不能拆開，籠統(tǒng)地來想的話，這個問題是無法解決的。

例如，我們在密云區(qū)建了一個庫區(qū)學(xué)校，沒換一位校長和老師。要把這所庫區(qū)學(xué)校辦好的話有一個關(guān)鍵要素必須解決，那就是人事制度，如果不進(jìn)行人事制度改革，這個學(xué)校就無法充滿活力。所以，我們下決心要變革學(xué)校的人事制度和分配制度，這個因素一旦改變，學(xué)校隨之就會有很多改變。

區(qū)分可變與不可變的因素。一位校長苦惱地說，老師們做的事情越來越多，上級安排的不得不做的事也越來越多，如征文大賽、書法大賽，如文明城市創(chuàng)建過程中學(xué)校必須承擔(dān)一些工作。

現(xiàn)在，這類工作占比越來越大，我們到底應(yīng)該怎么辦？這確實是一些現(xiàn)實的問題，我們要把可變的和不可變的因素加以分解。如在征文和書法大賽里，不可變的是上交作品的數(shù)量，可變的是哪個年級的學(xué)生參與、多少學(xué)生參與、以什么方式來完成和什么時間進(jìn)行。我們就完全可以把它融合到日常的教育教學(xué)當(dāng)中，甚至我們的書法課程里就可以了。

我曾經(jīng)帶著北京名校長工作室的成員設(shè)計學(xué)校里的15門體育課程，但有一個條件就是資金投入不超過5萬元。能嗎？能，是可以設(shè)計出來的，而且還要求在校園里沒有操場的情況下能正常開展活動。這里有兩個限制：一個是錢數(shù)的限制，再一個是沒有操場。最后他們設(shè)計出20多門：一條繃帶就是一節(jié)課，6根棍子就是一節(jié)課，正是這樣的條件限制反而設(shè)計出了很多好玩的體育課程。

我們回想一下，好多事我們之所以當(dāng)初沒有嘗試、沒有辦成，是因為我們自己內(nèi)心本身就是限制因素。從自己身上找問題，一想就通了；從別人身上找問題，一想就“瘋”。為什么？因為你改變不了別人。所以我們要學(xué)會內(nèi)歸因，在這個世界上有太多的人希望改變世界、改變別人，只有極少的人希望改變自己，而正是這些希望改變自己的人最后改變了世界。

我們要選擇適切而非理想的解決路徑

目標(biāo)不等于理想。當(dāng)我們把目標(biāo)狀態(tài)、初始狀態(tài)的限制因素厘清之后，解決路徑相對比較容易，這就是為什么有人說發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要。

要選擇適切的路徑，必須解決一個問題，我們的目標(biāo)狀態(tài)不是理想狀態(tài)，不要希望一口吃個胖子，不要希望把所有的問題都解決，所以要設(shè)定階段性目標(biāo)，這個目標(biāo)不是最高理想。

首先是恰當(dāng)劃定問題的邊界。比如，我們希望營造良好的校園生態(tài)，校園植物的種類要多，要有水，還要有果樹，因為只有這樣鳥才會進(jìn)來，鳥兒進(jìn)來蟲害會減少。但是如果沒有果樹，鳥兒是吃不飽的。所以說要營造良好的生態(tài)，必須要把所有的要素都配齊了。

其次是師德問題。我們能管住入口還是能放開出口呢？或者說入口都是上級給配教師，出口也不能分流，只能夠在不能變動的情況下解決問題。政府、學(xué)校、年級、老師，解決的對象是不一樣的，政府要有獎勵制度和懲罰制度，要有教師的退出機制，讓一些不喜歡當(dāng)老師只是混日子的人能夠有序退出，讓那些喜歡當(dāng)老師的人能夠進(jìn)入，這是政府的責(zé)任。學(xué)校在師德方面要重點解決的是抓關(guān)系，師生關(guān)系好了，師德就差不到哪里去，孩子們特別留戀、特別喜歡的老師，師德會有問題嗎？

再次是教師隊伍建設(shè)。從學(xué)校的角度來說，我們怎么來加強教師隊伍建設(shè)呢？“我會做的事情只有兩件，一件是完成簡單的事情，一件是把復(fù)雜的變得簡單”，這是法國哲學(xué)家笛卡爾說的話。事實上這件事挺難的，把復(fù)雜的事情變得簡單挺難的，可遇不可求。

教師專業(yè)成長我們都很重視，好多學(xué)校都在搞各種各樣的活動，有很多學(xué)校花樣翻新，還要定期檢查、聽課、筆記、看調(diào)研記錄，老師很累、校長也很累。

十一學(xué)校不干這些事，我們認(rèn)為這些是老師自己的事，我們只抓一件事——分享。在校園里每一天都有各種分享的平臺，分享是自愿參加，我想分享一個什么東西，誰來聽也是自愿的，最少的時候去7個老師，我們也感覺到很好，這7個去聽的老師覺著非常適合自己，聽了也受益；有時候聽眾有300多位老師，這對分享的老師來說就有點小的壓力了，但也特別有成就感。

十一學(xué)校根據(jù)到會的人數(shù)來確定他的學(xué)術(shù)積分并給他分享的補貼、講課費。年底一看哪些老師分享的質(zhì)量高、學(xué)術(shù)積分高，獎勵先進(jìn)，允許落后，這樣老師們能夠不好好搞教研活動嗎？能不好好備課嗎？能不好好聽專家報告嗎？

最后是尋找第三方案。前兩天，微信上看到，一位爸爸帶小孩在公園里捉迷藏，輪到爸爸藏時他藏在荷花池里，孩子怎么也找不到，便哭著向警方求助。民警接到報案后陪著男孩兒找了40分鐘才找到他爸爸。原來爸爸躲在湖里，伸出一根蘆葦稈呼吸。這個爸爸是特警，他滿腦子就一件事，就是讓孩子找不到，他沒想到第二件事，一旦找不到就壞了。

所以，要尋找第三條道路，既短暫找不到，又能找到。

一個父親要求孩子食物不能進(jìn)客廳，平板不能進(jìn)廚房，結(jié)果孩子趴在課堂和廚房相接處邊吃喝邊看平板，這也是第三條路徑。

第三條道路有一個公式：既要、也要，這兩種不同的需求都要得到滿足。

我們現(xiàn)在既要培養(yǎng)學(xué)生綜合素養(yǎng)，又要考試分?jǐn)?shù)。學(xué)生的需求是良好的核心素養(yǎng)和理想的考試分?jǐn)?shù)，我們要加強對學(xué)生學(xué)習(xí)目標(biāo)的評估，達(dá)成共同目標(biāo)，實現(xiàn)學(xué)生未來的發(fā)展。要達(dá)成良好的核心素養(yǎng)，必須培養(yǎng)學(xué)生以解決問題為核心的能力；要實現(xiàn)理想的分?jǐn)?shù)，必須重視基礎(chǔ)知識、基本技能的訓(xùn)練。這樣就可以兩者兼顧了。

我們還要尋找杠桿。杠桿的特征就是：多，影響更多的人；遠(yuǎn)，影響長遠(yuǎn)；實，價值更高。在大部分學(xué)校里，崗位職責(zé)往往寫到紙上、貼到墻上、存到檔案室里就再也沒人看了，怎么辦？我們的辦法是讓每一個崗位尋找客戶，每一個學(xué)期由客戶評價你的工作，就是內(nèi)部尋找客戶。教導(dǎo)主任的客戶是年級主任、備課組組長，這些人每個學(xué)期都評價你的工作；辦公室主任的客戶是年級主任、教導(dǎo)主任、政務(wù)主任；等等。他們通過研究這些客戶的需求，不斷使職責(zé)變得更加豐滿。

要避免路徑依賴。我到北京第一年，高考中發(fā)現(xiàn)學(xué)生都是重點本科，個別的才是普通本科。我把學(xué)生錄取的名校貼出來，結(jié)果壞了，好多學(xué)生找我說校長你不能這樣損害我們的自尊，我們就考了個211你怎么能公布出來呢！我們在山東的時候考上211是不得了的，考一個普通本科也覺得很光榮，所以說靠過去的經(jīng)驗決策是很錯誤的。

一旦做出了一個判斷，你就重組了一些神經(jīng)元，并創(chuàng)造了一些情感標(biāo)記，重組和標(biāo)記很可能影響了你下次對相似主題的判斷。這是需要特別小心的。

所有的問題都是可以管理的，有些問題可以包容、可以理解，但是也可能為了表明你不同意的態(tài)度，所以你可以發(fā)火，但不要生氣。有些問題，你可以理解，但不一定認(rèn)可。有些決策你可以在灰度認(rèn)識的基礎(chǔ)上，但角色還是必須要黑白分明的。

最后我想用這句話和大家共勉：這個世界是由問題組成的，我們對待問題的態(tài)度將決定我們的人生態(tài)度。

標(biāo)簽： 問題解決