在商業(yè)世界，“人力是成本”的觀念根深蒂固。企業(yè)主們往往精于計算人均產(chǎn)出，試圖通過嚴格的流程與層級管控來提升效率。然而，在初存創(chuàng)始人蘭祥看來，這套傳統(tǒng)邏輯恰恰是許多公司喪失活力與創(chuàng)造力的根源。在多數(shù)企業(yè)將員工視為“成本項”“執(zhí)行層”，用層級管理、業(yè)績KPI束縛團隊活力時，蘭祥為初存定下了截然不同的基調(diào)：“員工不是被動的執(zhí)行者，而是和企業(yè)一起走下去的‘同行者’。”這不僅塑造了初存獨特的企業(yè)文化，更成為其持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)健康服務、筑牢品牌口碑的底層邏輯。

圖片來源：千庫網(wǎng)

打破層級：小公司沒有管理，只有“共同成長”

“初存沒有‘管理者’，只有‘同行者’。”這句話并非一句空洞的口號，而是融入日常運營的實踐。在這里，傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)被刻意淡化，取而代之的是一種扁平化、網(wǎng)絡化的協(xié)作模式。每一位員工都可以直接參與產(chǎn)品方案的討論，對決策提出質(zhì)疑，甚至推翻原有的設計思路。這一模式源于蘭祥對初創(chuàng)公司本質(zhì)的深刻洞察。“小公司的唯一優(yōu)勢是靈活和對市場的敏銳反應。一旦我們開始模仿大公司，構(gòu)建復雜的層級管理，就等于親手扼殺了自己的活力。”他堅信，在知識型經(jīng)濟中，創(chuàng)造力無法被“管理”出來，只能被“激發(fā)”出來。

因此，初存管理的核心，從“管控”轉(zhuǎn)向了“賦能”，公司關注每一位成員的“成長感”。蘭祥希望，每一個加入初存的人，無論未來去往何方，都能在這里獲得終身受益的成長。

價值對等：讓員工的奮斗與用戶的認可同頻共振

如何衡量員工的價值？許多企業(yè)的答案是冰冷的業(yè)績數(shù)字。但在初存，考核體系的核心是“價值對等”。這一理念的精髓在于，員工的收入與獎勵，并非直接與銷售額掛鉤，而是與他們?yōu)橛脩魟?chuàng)造的真實價值緊密相連。

圖片來源：2025企業(yè)年會現(xiàn)場

蘭祥對此解釋道：“我們要讓每一位同事清晰地認識到，他并非在為企業(yè)‘打工’，而是在和企業(yè)一起，為用戶創(chuàng)造價值。當一位用戶通過初存提高了康養(yǎng)意識，提高了健康狀態(tài)，我們就認為員工為他們創(chuàng)造了真實可感的價值。”這種機制，將員工的個人成就與用戶滿意度、品牌美譽度統(tǒng)一起來。也讓每一位初存人都明白，唯有用戶獲得價值，個人的價值才能得到真正的彰顯和回報。這種內(nèi)生的驅(qū)動力，遠比任何外部考核指標都更強大、更持久。

同行者文化：企業(yè)最堅固的護城河

初存的核心團隊中，不乏從公司初創(chuàng)期就一路相伴的成員。有人從剛畢業(yè)的實習生成長為獨當一面的業(yè)務負責人。他們不僅見證了初存的從0到1，更親身參與了每一次關鍵的飛躍。這種在并肩作戰(zhàn)中形成的默契、信任與歸屬感，是無法用資本快速復制的組織資產(chǎn)。

“創(chuàng)業(yè)從來不是一個人的英雄主義，而是一群志同道合者的共同遠征。”蘭祥感慨道。正是這群“同行者”，將初存的品牌理念內(nèi)化于心，外化于行，用真誠的專業(yè)服務傳遞給每一位用戶。

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